危機之中，創新為何更加重要？

最重要的是，企業需要認識到，相較于過去的任何時候，創新在當下都是一種選擇。無論相對的重點和順序如何，我們相信，創新的八個要點將繼續成為駕馭這場危機并從危機中更強大的關鍵。

文章作者｜Jordan Bar Am, Laura Furstenthal, Felicitas Jorge, and Erik Roth, 麥肯錫公司，慎思行采編翻譯。

John F. Kennedy曾指出：中文的“危機”一詞由兩個字組成——一個代表危險，另一個代表機會。他的表述從語言學上看可能并不完全正確，但其觀點足夠真實：一場危機帶來了一次做選擇的機會。這在今天尤為正確。

COVID-19大流行幾乎顛覆了生活的各個方面，從個體層面（人們如何生活和工作）到職業層面（公司如何與客戶互動，客戶如何選擇和購買產品與服務，供應鏈如何交付）。在我們最近的調查中，在超200家跨行業的組織中，超過90%的高管預計，COVID-19的影響將從根本上改變他們在未來五年的經營方式，幾乎同樣多的人斷言，這場危機將對他們的客戶需求產生持久影響（見圖1）。

在超200家跨行業的組織中，超過90%的高管預計，COVID-19的影響將從根本上改變他們在未來五年的經營方式，幾乎同樣多的人斷言，這場危機將對他們的客戶需求產生持久影響

然而，超過四分之三的人也同意，危機將為增長創造重要的新機遇，盡管不同行業的情況有很大差異（見圖2）。

超過四分之三的人也同意，危機將為增長創造重要的新機遇，盡管不同行業的情況有很大差異

當然，看到這場危機中出現的機會并不等于能夠抓住它們。在這些高管中，只有不到30%的人表示有信心，認為已經做好應對變革的準備。他們感到挑戰最大的領域是提供新的凈增長機會（見圖3）。

在這些高管中，只有不到30%的人表示有信心，認為已經做好應對變革的準備。

高管們是如何應對的？正如預期的那樣，他們在很大程度上專注于保持業務的連續性，特別是在核心領域的業務連續。高管們必須在削減成本、推動生產、實施安全措施與支持創新引領增長的措施間做出權衡。不出所料，對創新的投資正在受到影響。在我們的調查中，高管們堅信，一旦世界穩定下來，核心業務得到保障，前進的道路更加清晰，他們就會回到與創新相關的舉措上 。然而，只有四分之一的人報告說，獲取新的增長是今天的首要任務（位于第一或第二位次的任務），而在危機發生之前，大約有60%的人是這樣認為的（見圖4）。

在危機發生之前，大約有60%的人是這樣認為的

在我們調查的各個行業中，對創新關注度的下降是很明顯的事實；唯一的例外是醫藥和醫療產品，其對創新的直接關注增加了近30%（見圖5）。

在我們調查的各個行業中，對創新關注度的下降是很明顯的事實

在支持以創新為主導的短期增長上，公司領導人面臨著一個重要的選擇，這個選擇可能會對他們公司在未來幾年的增長能力產生持久的影響。我們的研究表明，現在“玩安全游戲”可能是一個短視的決定。

創新的案例

我們的調查和隨后對企業領導人的采訪表明，許多公司正在降低創新的優先級，以集中精力做四件事：鞏固他們的核心業務，追求已知的增長機會和空間，保存現金和最小化風險，并等情況“更加明了”。然而，我們認為，尤其在危機時期，更為迫切的舉措包括：

● 調整業務核心以滿足不斷變化的客戶需求

● 識別并迅速處理因變動環境而生的新機會、新領域

● 重新評估創新舉措組合，確保資源得到適當分配

● 為后危機時期的增長打下基礎，以便在復蘇期保持競爭力

許多企業根本無法像過去那樣運作。在危機期間或危機之后，過去給公司帶來成功的東西可能變得不再有效。客戶可能難以應付。渠道可能已經徹底轉變，以適應新的需求或圍繞新的限制條件發揮作用。穩定的監管環境可能已經改變，并可能創造出前所未有的機會。支持多年穩定、可預測增長的假設可能不再有效。

伴隨著商業模式適應新市場事實的過程，競爭優勢也發生了動態變化，從前使一個組織與眾不同的核心能力，在今天可能突然變得不再具有區分度。雖然十多年來，數字化的興起一直在增加類似的壓力，但當前的危機大大加劇了其破壞性的力量。在COVID-19大流行期間，我們觀察到的突發性轉折點包括：

● 銷售模式的變化。擁有大量外勤人員的企業不能再依靠線下銷售覆蓋勝出 。根據麥肯錫的B2B決策者脈搏調查，自大流行后，96%的企業已經改變了他們“產品進入市場（go-to-market）”的銷售模型  ，壓倒性地轉向與用戶多重形式的數字交互。銷售覆蓋率（sales coverage）已經完全被重新定義，因為公司發現虛擬技術使他們能夠做到以前幾乎不可能做到的事情，例如為每一次推銷組建“完美團隊”的專家。在這個數字銷售領域，較小的公司甚至可以與他們最大的競爭對手“媲美”。

● 對新產品的需求。傳統上供應餐館的食品經銷商正在建立數字化的D2C渠道，因為危機拉挎他們核心餐館的銷售。同樣地，娛樂業正在產生新的內容（例如，體育回顧），以填補因體育聯賽暫停而產生的節目空白。甚至博物館也在創造和發行數字內容，使人們能夠從舒適和安全的家中享受他們的產品（例如，蓋蒂的“生活模仿藝術”的挑戰）。

● 快速變化的客戶行為。多年來，視頻會議供應商通過專注于企業客戶而獲得穩定增長。這個市場通常需要昂貴的部署成本，往往涉及專用設備的實地安裝和培訓，以確保高質量的視頻連接。現在，Zoom憑借其簡單的設置和幾乎是病毒式的連接能力，已經成為視頻會議世界“面巾紙”般的存在，幾乎在一夜之間，世界已經習慣于為各種目的而使Zoom，包括藝術、宗教、健身，以及與同事、朋友和家人的社交聯系。

● 來自不同行業競爭者的涌入。在過去，醫療設備公司歷史地有一個狹窄的競爭環境，并通過復雜和高度技術性的監管審批程序，而與外界隔離開。但危機中，為滿足關鍵需求，法規得以放松，醫療設備企業正面臨著從前無法想象到的新進入者的競爭，如家電制造商和汽車制造商。誰能預料到試圖以呼吸機制造商身份入場的通用汽車和戴森公司，能夠迅速獲得批準和成功？

通過了解這種轉變及其帶來的機會，企業可以獲得長期優勢。在過去的危機中，投資于創新的公司在危機后實現了卓越的增長和業績。例如，在2009年金融危機中那些保持對創新關注的組織，在危機后的3至5年中變得更加強大，顯示超出市場平均值30%的表現，并持續實現加速增長（見圖6）。

在2009年金融危機中那些保持對創新關注的組織，在危機后的3至5年中變得更加強大，顯示超出市場平均值30%的表現，并持續實現加速增長

危機，尤其是我們現在所經歷的危機，會造成巨大的財政和人力損失，使資產和人力資本擱淺，并造成嚴重的社會和經濟混亂。然而，這些事件也是促進新商業模式出現的因素。例如，共享經濟在2009年金融危機中興起，因為技術使人們能夠為未充分利用的資產建立市場，就像人們急于尋求的新收入，這也讓現有的企業措手不及。2002年肆虐亞洲的非典疫情導致其公民就地避難，這也成為該區域電子商務增長和被廣泛使用的推動力，使中國成為圍繞社會商務的創新中心。更多最近對氣候變化危機的關注推動了太陽能設備和電動汽車的大幅增長，以及圍繞更多“地球友好”食品的創新，如植物性肉類替代品。

今天，相信創新要務的公司應該如何轉向追求創新？以下是我們對如何從這場危機中恢復的建議，這些建議可以大大增加從創新主導的增長中獲得的價值。

成為創新領導者的秘訣

這在早期的研究中，我們介紹了創新的八個要點—對創新成功影響最大的關鍵實踐。隨后，我們展現了掌握這些創新要領會帶來更高的績效，擅長這些做法的組織所創造的經濟利潤是對照組的2.4倍。在企業準備走出危機恢復增長的當下，掌握這些創新要領顯得尤為重要。當前的挑戰是激勵團隊集中精力、快速和敏捷地提供新的價值來源。危機就像創新的腎上腺素，促使曾經需要的幾年才能克服的問題，在幾天內就煙消云散了。幾乎在一夜之間，關于“做事方式”的根深蒂固的正統觀念，便被“新的做事方式”所取代。

為了從這場危機中脫穎而出，成為領導者，企業可以將“創新八要素”作為成功的公式和路線圖。雖然所有的“八要素”都很重要，但我們先前的研究表明，在廣泛的經濟穩定時期，其中的兩個要素——“激勵”和“選擇”——對于產生直接的巨大影響最為重要。然而，在危機時期，我們觀察到其他要素具有更大的意義，這表明了不同的行動順序（見圖7）。我們建議優先考慮“發現”、“發展”和“選擇”；這三者將指導一個組織在必要時調整重點。然后，領導者可以解決“抱負”問題，以重新定位組織的“北極星”，在考慮終端市場潛在變化的前提下，以適當的“水平”和“速度”進行投資，然后“擴展”新型的生態系統，最后“動員”，將適當的人才和激勵措施落實到位，以激活創新計劃。

在危機時期，我們觀察到其他要素具有更大的意義，這表明了不同的行動順序

發現。危機期間的市場環境是動態的，此時很難確定什么事物將在危機穩定后定義世界。擁有一個強大的方法來分析這種類型的“景觀”需要有“發現”的能力。對公司來說，關鍵是要不計成本地將重點放在重新洞察當前對客戶重要的東西，并了解這些不斷變化的需求對他們的業務的影響。正如亨利-福特曾經說過的，“如果我問人們想要什么，他們會說'更快的馬' ”。

危機往往會重塑消費模式，這反過來又會改變一個終端市場的吸引力。例如，許多面向消費者的公司現在必須面對這樣一種可能性，即實體零售業可能永遠不會回到它的輝煌時代，因為許多商店成為電子商務的小型分銷中心。商業地產市場曾經對寫字樓的最高層給予溢價，而對擁擠電梯和高密度工作空間的擔憂，則可能會使這些估值發生翻轉。

收集和綜合市場洞察力不應該是一個孤立的任務，留給一個專門的職能部門或機構去執行。整個組織，從銷售和客戶服務到營銷和運營，都可以被激活以監測變化，并解釋其影響。每一次與客戶的接觸都是一個新的學習機會。有能力迅速合成進入一個組織的許多信號，識別客戶行為的新模式，并迅速采取行動可以使公司在創新競賽中占得先機。

組織這些信息，使其能夠迅速轉化為新的產品、服務、客戶體驗和商業模式，這是至關重要的。

首先，這意味著要有一種方法，用以明確定義并優先解決對客戶而言有價值的問題。為了確定一個有價值的問題，公司需要確定一個明確的用戶畫像（一個具體的客戶描述），并針對這個客戶所面臨的緊迫挑戰，發展一個事實導向的理解，并且具體說明他們希望通過解決這個問題而達到的結果。這種嚴格的定義有助于將模糊和無益的問題與明確的客戶需求區分開來，以便于對需求的解決方案進行精確評估。

企業可以利用一個方程式在各種有價值的問題中進一步確定優先次序，該方程式考慮了潛在市場的規模、客戶對解決方案的價值以及對擬議解決方案的相對滿意度（見圖8）。一旦企業確定了要解決的最有價值和最相關的問題，他們就可以使用概念生成的方法，在一天之內得出數百個想法（見“概念生成工具” ）。然后，領導者可以利用快速的形式，如演講小組，進一步確定優先次序和完善概念。正如美國化學家萊納斯-鮑林所建議的，“為了獲得好的想法，最好的方式是先獲得大量的想法，然后把不好的想法扔掉”。

企業可以利用一個方程式在各種有價值的問題中進一步確定優先次序，該方程式考慮了潛在市場的規模、客戶對解決方案的價值以及對擬議解決方案的相對滿意度    概念生成工具

演化。今天，無數的公司正親眼目睹發生在利潤池和支持公司運營的經濟基礎上的巨大變化。像我們今天所經歷的這種危機，是公司演化的分水嶺。成功地管理一個商業模式的轉變，首先需要確定模式的哪些方面已經受損，并且不太可能恢復。例如，如果一家公司的過往優勢來自現場銷售隊伍，或者是實體店面，那么這類優勢的逝去，意味著公司需要發展一種數字方法。雖然其中一些挑戰可能會隨著封鎖的解除而得到緩解，但其他市場動態和工作方式可能會被永久改變。正如最近的研究顯示，中國消費者的線下消費在避難所效應的限制中下降了近70%，而在封鎖解除后，只有50%的消費量恢復了；同樣，消費者對遠程醫療的采用似乎也在堅持。這反過來又會對一個組織的資產、工具和能力產生影響。

嘗試其他商業模式——例如，自問：“如果我們今天被X組織收購，會怎么樣？”這是一個很好的測試方式，用以檢驗一個組織可以通過進化其商業模式實現什么。消除制約因素，并對以往產生最大價值的假設的質疑，是構思新商業和經濟模式的有力方法。

選擇。那么，如何為實現這種轉折所需的創新提供資金？用新的眼光重新審視創新賽道，重新確定資源的優先次序。對支持每項舉措的核心假設提出質疑，可以確定哪些舉措需要繼續，哪些需要轉折，哪些需要削減。其中，組織可能犯的最大錯誤之一，是讓假設變成斷言。在“下一個常態”中，隨著市場動態的發展和客戶對其需求和相關支出的重新思考，舉措的價值、時機和風險可能會發生變化。

根據對最大價值的驅動力度來重新構建創新組合，使領導者能夠將資源重新分配給“下一個常態”中的最佳機會，遠離那些不適用于從前假設的機會。例如，一家消費品包裝公司計劃推出以健身房里的健康愛好者為核心的產品線，它可能決定將資源轉移至建立直接面向消費者的電子商務業務上，該業務線以前一直被擱置，因為歷史的信念認為需求太小，客戶對虛擬渠道的采用太有限。今天，這些信念可能已經被逆轉。

抱負。在大流行后的世界里，新設定的抱負，應如一顆北極星，指引公司確定日后持續存在的能力和實力的組合。要做到這一點，領導者可能需要對塑造過去目標的業務和挑戰的傳統觀念進行重新規劃。例如，曾經將自己視作辦公室模式補充物的在家辦公平臺，現在可以將他們的業務設想為WeWork和最大的商業房地產公司等的競爭者。他們還可以將自己定位為老一代消費者的首選平臺，現在這些消費者更善于使用數字技術，與家人和朋友溝通

加速和規模。全球大流行病大大加快了公司將新想法推向市場的速度，包括大規模加快一些監管程序，對行業生態系統施加壓力，以新的方式提供稀缺的產品和服務。在短短幾周內，一些公司將其現有的制造業業務轉向應對COVID-19的后果：工業公司正在生產呼吸機和衛生口罩，奢侈品牌正在制造洗手液，而酒廠正在生產消毒酒精。鑒于產品和服務直接投放市場的速度加快，至關重要的是確保供應鏈和其他規模化的推動因素跟上商業進度，以滿足市場需求。

延伸和動員。在某些情況下，企業可以利用外部伙伴關系來擴大其組織的影響，并在這樣做的過程中實現更高的創新投資回報，減輕風險，并幫助制定監管政策。COVID-19危機的早期主要教訓之一是，來自完全不同行業的競爭對手和公司可以突然成為盟友。我們已經看到了這一點，超過15家制藥公司同意在尋找冠狀病毒療法的過程和公共—私營伙伴關系中共享化合物庫，以便于幫助平緩感染曲線和促進經濟的重新開放。

灌輸一種敏捷文化和工作模式，將有助于組織實現這種拓展，因為這種模式有助于調動創新。速度是創新成功的一個重要驅動力，同樣也是在危機帶來的困難中堅持下去的能力。

在這個危機時期，支撐獨特創新的基本方法沒有改變，但企業應該關注的相對重點和緊迫性卻改變了。在我們2019年的文章 “創新承諾”中，我們強調，在經濟穩定增長時期，“抱負”和“選擇”尤為重要，而我們認為，在由當前危機帶來的不確定性和嚴重性威脅下，領導者最優先事項是重新發現客戶需求，并發展其商業模式，以滿足這些需求。

最重要的是，企業需要認識到，相較于過去的任何時候，創新在當下都是一種選擇。無論相對的重點和順序如何，我們相信，創新的八個要點將繼續成為駕馭這場危機并從危機中更強大的關鍵，因為多年來，這八個要點為領先創新公司的股東帶來總回報是落后者的兩倍以上。