一
倉庫
倉庫管理是庫存管理的基石，是基礎。做企業的最終目標是為了盈利，而盈利是依靠日常點點滴滴的細致工作打下的基礎來實現的。所謂不積跬步無以至千里，不積小流無以成江海。如果說5S是改善的基礎，那么倉庫管理就是庫存管理和改善的基石。
倉庫儲存的貨物就是企業的資產，倉庫最主要的職責就是控制好貨物的入庫和出庫，保管好貨物的數量和品質，保證企業的資產不會有損失。
倉庫管理如果混亂無序，那么這個企業的管理上也是存在很嚴重的問題的，庫存管理更是無從談起。
混亂倉庫的現場，必然會導致庫存數據的不準確。錯誤的庫存數據，無法為庫存管理和改善提供任何有力的支撐。
倉庫管理五個要點：
1. 人員管理：有明確的組織結構和崗位職責，建立考核和培訓機制，特殊工作崗位需要有上崗證，比如叉車駕駛。
2. 倉庫設備管理：做好日常管理和定期維護。
3. 倉庫管理信息系統：信息化管理將大幅提高倉庫管理的準確性和效率。
4. 倉庫流程：所有的倉庫業務活動都有相應的作業流程來控制。定期回顧這些流程，分析流程與實際操作過程中，是否存在不合理的地方。如果有，則進行相關流程的優化。
5. 倉庫環境和布局：5S是基礎中的基礎，合理的布局保證了倉庫運營的效率。
只有做好了最基礎的倉庫管理，保證了系統中的庫存數據和實物是一致的，企業才有可能進一步地來推行庫存控制與優化。
二
銷售
銷售對應的是客戶需求。需求信息由上游的終端消費者向下游的原材料供應商逐級傳遞，可以說銷售是庫存管理的源頭。銷售對于庫存的影響有幾個方面，其中最主要的是客戶需求的波動性和不確定性。
1.波動性
關于需求波動的影響，最著名的就是牛鞭效應了。需求信息在傳遞的過程中被逐級放大，完全或部分地背離了終端客戶的實際需求。
牛鞭效應會對企業的經營造成很多的影響，其中最主要的問題就是庫存高企、運營成本上升和現金流緊張。如果要消除牛鞭效應，最好的辦法就是從其源頭，也就是需求側來想辦法。
事實上，終端消費者的購買習慣和消費模式是很難預測的。在寶潔（Procter & Gamble）和沃爾瑪超市（Wal-Mart）聯手合作的一個嬰兒尿片的VMI項目中，工作人員發現在同一個地區，嬰兒數量較為穩定的前提下，尿片的銷售數量仍然存在很大的波動性。從消費者到原料供應商，層層渠道流轉下來，這個偏差就被放大了。
我們從上面的經典牛鞭效應圖上可以看到，需求波動的振幅，是隨著牛鞭的甩動，從源頭的客戶向終點的供應商逐級放大了。需求波動的幅度是由這個牛鞭的長度決定的，鞭子的長度越長，會造成的波動越大。
如果可以把牛鞭的長度縮短，就能夠有效地緩解需求波動。那就是說，我們要盡量把流通渠道之間的距離拉近，這個距離不是彼此之間物理上距離，而是供應鏈環節之間的距離。
對于供應一方來講，最理想的訂單交付模式是客戶給的交貨期Lead time足夠長，可以拿到訂單以后再開始購買原料、安排生產。可惜的是，很多的客戶往往給出交貨期都很短，供應商必須根據預測來進行備貨，否則根本做不到按照交期出貨。
消費者購買的隨機性和漫長的訂單交貨過程，多種因素相互疊加影響，造成了需求的波動性，也最終影響了企業的庫存。
2.不確定性
企業有時候需要對于市場行情進行判斷，預測未來市場需求的走勢，搶占市場的先機。可是市場的不確定性是內在的，沒有人可以百分之百地準確把握將來市場的趨勢。
我以前服務過的公司就遇到過這樣子的一件事情。千禧年的時候，我還在一家知名的移動通訊設備公司。當時公司銷售部對于中國第三代移動通信技術的發展方向上，出現了預測的失誤。
移動交換機設備機房，一個個柜子里的就是移動通訊設備（圖片來源網絡，侵權必刪）
我們現在使用的基本都是4G網絡了，在2000年的時候，國內還在普及2G網絡。與此同時，在國際上對于第三代移動通信（3G）的技術標準也在進行一場爭論。
由于2G網絡在各個國家之間的技術標準不統一，造成了全球漫游的困難，比如在中國可以用的手機，到了日本就不能用了。
國際電信聯盟在3G的技術發展中提出三大主流國際標準：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。最終，中國選擇了TD-SCDMA標準。
可是在國家標準出臺以前，我們公司的銷售卻是預測中國將使用其他的標準，并且從歐洲進口了幾批通訊設備，準備在競爭對手之前占領市場。
但是，隨著國家標準的最終塵埃落定，我們之前采購的這些設備就瞬間變成了呆滯庫存。這幾批貨物放在倉庫里吃了幾年的灰以后，最后不得不低價處理掉了，公司賬面上白白地損失了一大筆錢。
三
計劃
計劃是庫存管理的核心，庫存是計劃執行的結果。
在主計劃中，至少包含了以下這些元素：
時間維度，以天或者周為單位。
需求預測，未來一段時間內的客戶總需求的預估。
客戶訂單，客戶實際的需求，訂單具有合同約束力，買賣雙方必須遵守并履行。
生產計劃，每天或者每周計劃生產的產品。
原料供應，有充足的原料來保障生產計劃的執行。
生產能力，機器設備人力資源，這些都可以理解為產能。
如果主計劃沒有充分地考慮以上的這些因素，就會導致庫存出現二個結果，一是庫存過多，第二是缺料。
制造業工廠在交付訂單，進行生產的時候可能會遇到一些產能瓶頸，這些約束條件極其考驗主計劃的調教能力。我們需要有足夠的資源來滿足所有客戶的需求。
如果不考慮約束條件，制定出生產計劃肯定是無法實現的。有時候企業會接到超過其生產能力的客戶訂單，銷售部為了完成業績一般不會去拒絕客戶的訂單，但是這會給后續的訂單交付帶來很大的操作難度。
為了完成這些超越產能的任務，在制定生產計劃的時候，往往會做出一些不切實際的安排。
由于生產過程的瓶頸約束，使得正常生產計劃被擾亂，哪家客戶要貨催得急，就生產哪家的產品。最終的結果就是需要的原料沒有了，但是用不上的還有很多，這種離奇的現象都是因為做主計劃的時候，沒有充分考慮產能的約束造成的。
四
生產
生產是制造業工廠里直接為客戶創造價值的部門，我們習慣稱之為“老大哥”，所有其他的職能都是為了生產配套存在的，包括供應鏈。
雖然生產部門很重要，但是在現代化的制造企業里，生產必須服從供應鏈制定的主計劃。而主生產計劃（Master Production Schedule，簡稱MPS），就是生產和供應鏈部門之間的一份合同契約。
合同的英文單詞是Contract，而它更古老的用法是Indenture。如下圖所示，以前的合同一式兩份，頂部如同鋸齒一般地剪裁。而Indenture中的“dent”，在英語詞根中的含義就是牙齒。
契約精神是西方商業文明的基礎，也是西方文明社會中的一個主流精神，其本質上就是一種誠信精神。契約精神中最重要的一點就是，一旦交易的雙方簽訂了合同，締約方必須遵守契約，履行其責任義務，完成契約內容。
那么生產和供應鏈之間的契約內容又是什么呢？又是如何通過主生產計劃MPS來實現的呢？
簡單來說，生產和供應鏈之間的契約就是供應鏈保證提供生產所需的原材料，而生產承諾每周的產出量。具體的形式是由供應鏈來主導MPS會議，并和生產一起確認每周的生產計劃。
通過一來一回地確認，最后達成一致意見的MPS，就是供應鏈和生產部門的契約。生產嚴格根據MPS的計劃執行，就可以最大可能地避免了過量生產。供應鏈根據MPS的結果，來計算出物料需求計劃MRP，再把MRP轉化為采購訂單計劃。
通過物料計劃員下達采購訂單，跟蹤貨物到倉庫，以此來保障生產有足夠的原材料可以執行既定的任務。
需要注意的是，只要有一方沒有履行契約，MPS就無法按照計劃完成。如果原材料沒有到位，生產就會面臨缺料而停止生產。
為了保證設備利用率，同時不讓工人無事可做，生產不得不改變計劃，去做一些非計劃內的產品。如果新的計劃中的產品不是在MPS中的，那么就會出現過量生產的情況。做出來的產品暫時賣不掉，只能放在倉庫里變成額外的庫存。
同時，生產又可能過量消耗了某種原材料，使得庫存配套率下降了，倉庫里配不齊足夠數量的原材料用于生產。
由缺料造成的過量生產，由過量生產又引起新的缺料，久而久之，形成了一個惡性循環。到底是誰的責任也很難說清楚了，變成了一場永遠也扯不完的皮。
同樣的，生產如果隨意改變計劃，也會對原材料到貨造成極大的干擾。我以前就碰到過由生產主管直接向供應商要貨的亂象。
生產主管憑借著自己和供應商老板關系很熟，看到倉庫里缺少原材料，也不管后續的到貨計劃，就直接跳過采購訂單流程而讓供應商送貨。
供應商在沒有合同保障的情況下，依靠著熟人之間的口頭承諾，也同意送貨了。倉庫收貨人員在沒有到貨通知書的情況下，也竟然把貨給收進來了。真可謂是咄咄怪事！
對于生產的來說，對于庫存的影響主要有這幾個方面：
1. 執行主生產計劃MPS。
2. 完成銷售訂單。
3. 在制品（Work in Process）庫存，這個考核的指標應該要放在生產部而不是供應鏈。
五
采購
采購對于原材料庫存有著很大的影響。采購對應的是供應商交貨，其中最主要的因素有這二個。
1. 交貨期
交貨期包括了送貨頻率和前置時間Lead time。對于采購的一方來說，供應商送貨頻率越高，前置時間越短，那么原材料庫存就會越少。這個是怎么算出來的呢？讓我們用固定訂貨周期模式來說明。
這種模式是特點是訂貨間隔期的時間是固定的，物料計劃員在固定的時間點來檢查核對未來需求和庫存情況，根據前置時間，來創建新的采購訂單。訂貨的間隔期可以是一天、一周、甚至是一個月。每次訂貨的數量是變動的，除非客戶的需求和生產排程非常穩定。
固定周期模式首先要設定一個最大庫存量，計算公式如下：
最大的庫存量=（二次訂貨間隔天數+前置時間）X平均每天的需求用量+安全庫存
而每次需要訂貨的數量是在最大庫存量的基礎上，減去庫存和在途數量，公式如下：
訂貨數量=（二次訂貨間隔天數+前置時間）X平均每天的需求用量+安全庫存–（庫存數量+在途數量）
讓我們舉一個例子：
二次訂貨間隔天數是7天，前置時間是28天，平均每天的需求量是20，安全庫存200，當前庫存數量是150，還有50的在途數量。那么我們需要的最大的庫存數量就等于：
最大庫存量=（7+28）X20+200=900
本次需要下訂單的數量=900-（150+50）=700
從上面的計算公式中可以看出，二次訂貨間隔天數（送貨頻率）和前置時間（Lead time）對最大庫存量的影響很大。采購在和供應商簽合同的時候，如果可以把這2個供貨條款談下來，那么就可以為公司省下一筆可觀的庫存成本。
2. 付款期
付款期雖然不是直接影響庫存，但是會影響公司的現金循環周期。在我之前的一篇文章中曾經提到過，現金循環周期=應收賬款天數+庫存天數–應付賬款天數
現金循環周期是公司財務健康的重要指標，現金循環的越是快，說明公司經營情況越是健康。循環周期要變短，就意味著我們要縮短應收天數和降低庫存天數，同時還要增加應付天數。要做到這一點，需要采購積極和供應商進行溝通協商，在不增加成本的前提下，優化庫存。
六
退貨
退貨是屬于逆向物流，Reverse Logistics。退貨品也是公司庫存的一部分，而且是很容易被忽視的。
對于企業來說，退貨主要分為二種，第一種是從客戶收到的各種原因的退貨，比如質量問題、包裝損壞、產品錯誤、標簽錯誤等等。第二種是原材料的問題，需要退還給供應商。
退貨品不等于報廢品，通過一系列的挑選和檢驗后，一部分的原料或成品還是可以繼續使用或者出售的。對于無法使用的部分，最后的處置方式才是報廢。
在汽車零部件制造企業里，客戶退貨一直是一個令人頭疼的問題。首先，當質量部或者物流部聽到客戶反映說，有一批貨因為質量不合格或是包裝損壞，要進行退貨。
相關員工的第一反應往往是不太好的，因為會有很多額外的，不會產生任何效益的工作需要去做，比如要回復客戶報告，需要重新補貨并確保客戶不會斷線，甚至是客戶的客戶不能斷線。
碰到強勢的客戶，還可能請公司部門經理甚至管理層去匯報工作。總之，不合格產品還沒有被退貨的時候，供應商已經要做很多的工作來補救。
所以在企業里處理退貨是一個吃力不討好的工作，很少有人會主動申請去做。管理層不重視，員工不積極，退貨品是一個容易被人遺忘的角落，而這些有待再利用的庫存則成為了隱形的成本。
對于汽車零部件制造和銷售企業來說，快速地處理客戶退貨非常重要：
1.檢驗挑選出可以重新使用的零件，減少損失。
2.提高退貨效率，增加滿意度和忠誠度。
3.通過與客戶有效溝通，減少了退貨率，阻止虛假和非保質期退貨。
影響庫存的六個因素是倉庫、銷售、計劃、生產、采購和退貨，庫存管理不應被視為孤立的環節，而是和企業多個職能部門息息相關的重要活動。
